Главная » Полки » Какие существуют виды проектов. Типы проектов. Основания классификации проектов

Какие существуют виды проектов. Типы проектов. Основания классификации проектов

В теории и практике учебного проектирования выделяют разнообразные типы (виды) проектов (рис. 1).

1. В зависимости от количества участвующих студентов они могут быть индивидуальными, парными, групповыми:

индивидуальный проект эффективен с точки зрения организации самостоятельной поисковой деятельности студента, учета его личных интересов, предоставления возможности реализовать свой творческий потенциал, потребность в достижении успеха и самоутверждения;

парные и групповые проекты обладают не меньшими развивающими возможностями, позволяют учитывать индивидуальные особенности обучающихся при распределении их обязанностей, а также обучают студентов умению кооперировать свои усилия в процессе совместного решения сложных творческих задач.

2. По характеру поисковой деятельности и преобладающих методов выделяют исследовательские, творческие и информационные проекты:

исследовательские проекты по своему характеру напоминают научное исследование, подчиняются его логике и включают в себя: определение актуальности и степени разработанности проблемы, объекта и предмета, цели исследования, гипотезы, задачи, методологии и методики изучения проблемы; сбор и анализ информации, проведение эксперимента, разработку практических рекомендаций и т.д. Проекты данного вида чаще всего разрабатываются в рамках курсового и дипломного проектирования;

творческие проекты направлены на разработку новых оригинальных идей, продуктов совместной деятельности, представляемых в творческой форме (творческий отчет, выставка, проект дизайна производственных помещений, видеофильм, печатная продукция – книга, альманах, журнал в компьютерной верстке, компьютерная программа и т.д.). Основными методами работы становятся «мозговой штурм», «синектика», метод творческой группы (лаборатории, конструкторского бюро, мастерской, редакции и т.д.);

информационные проекты направлены на сбор необходимой для учебного процесса или других заказчиков информации. Разработка проекта связана с поиском и нахождением информации в различных источниках: монографиях, журнальных статьях, газетных публикациях, электронных базах данных, с помощью социологических опросов. Результатом проекта становится отобранная, проанализированная, обобщенная, систематизированная и представленная в определенной форме информация – буклет, коллаж, публикация, страничка в Интернете и т.д.

3. В зависимости от сферы применения разрабатываемого проекта можно выделить проекты производственные (технические) и социальные . При этом они могут быть производственными и социальными одновременно, если решается проблема, имеющая значение для совершенствования социальных аспектов производства (проблемы общения, управления, улучшения бытовых условий и т.д.).

4. В соответствии с характером разрабатываемой проблемы разграничиваются теоретические и практикоориентированные проекты. Так, студенты на основе изученных в курсе истории педагогики подходов к воспитанию разрабатывают в творческих группах свои собственные концепции воспитания. Иной, практический, характер носит разработка проекта, направленного на решение определенной практической проблемы по заказу колледжа, конкретного преподавателя (методический проект). Данные виды могут успешно сочетаться в одном проекте. Например, теоретический проект, выполненный на занятиях по дисциплине «Менеджмент» и направленный на исследование и анализ организационной культуры предприятия, одновременно сопровождается подготовкой видеофильма «Специализация магазина и организационная культура торгового предприятия», который используется в качестве учебного материала по нескольким дисциплинам.

5. В зависимости от учебных дисциплин, в рамках которых разрабатывается проект, можно выделить:

монопредметные проекты , осуществляемые в рамках одной учебной дисциплины;

межпредметные проекты , реализуемые также в процессе изучения определенного курса, но на основе активного использования материалов других;

надпредметные проекты , не только не связанные с конкретной дисциплиной, но и, как правило, реализуемые вне рамок конкретной учебной дисциплины.

Межпредметные и надпредметные проекты обеспечивают активную продуктивную деятельность студентов на основе систематизации, интегрирования и комплексного использования в процессе подготовки специалиста знаний и умений, приобретаемых при изучении разных дисциплин. Именно такой характер должны носить аттестационные дипломные проекты.

По продолжительности, срокам выполнения проекты могут быть:

краткосрочные , разрабатываемые на нескольких занятиях или в процессе самостоятельной работы студентов между ними;

среднесрочные – разрабатываемые от недели до месяца;

долгосрочные – разрабатываемые от одного до нескольких месяцев.

При изучении конкретной дисциплины используются, в основном, краткосрочные проекты, к долгосрочным можно отнести курсовое и дипломное проектирование.

Чаще всего учебные проекты студентов имеют комплексный характер, сочетая в себе несколько видов. Сочетание исследовательских и практикоориентированных проектов, индивидуальных и групповых форм организации работы над ними дает возможность не только освоить исследовательские умения и навыки, но и овладеть системными способами решения производственных проблем на основе кооперации своих индивидуальных проектов. (см. Приложение 1)

Проекты характеризуются большим разнообразием. Определение "управление проектами" включает совершенно разнообразные виды деятельности и их результаты - начиная от строительства пирамид в Египте, до написания курсовой работы студентом. Вместе с тем, проекты могут отличаться по следующим параметрам:

составу предметной области,
сфере приложения,
длительности,
масштабам,
степени сложности,
составу заинтересованных лиц и групп,
влиянию результатов на организацию и ее среду и т.п.

Знание данных различий предоставляет возможность обратить внимание на ряд особенностей каждой группы проектов и применить самые подходящие для каждой группы методы управления и инструменты.

Принципы классификации проектов

Классификация проектов может быть основана на различных признаках.

Первоочередное – это определение типа проекта, где проекты между собой отличаются по основным областям функционирования , в которых они реализуются. В зависимости от типа, проекты можно классифицировать таким образом:

проекты по техническому обслуживанию и поддержке;
проекты по исследованию, инжинирингу и разработке;
управленческие проекты;
проекты проектирования и строительства основных средств;
коммерческие проекты, которые исполняются в сфере контрактов по производству продукта либо предоставлении услуги.

В зависимости от места выполнения различают внешние и внутренние проекты. Внутренние проекты осуществляются непосредственно на самом предприятии, здесь исполнители и заказчики являются членами данного предприятия, и вся работа, которая относится к идее и исполнению проекта, осуществляется собственными силами предприятия за счет ее собственных средств.

Чаще всего, данный тип проектов применяется в случае, если предстоящий проект соответствует основной деятельности предприятия. К примеру, если на предприятии реализуется проект по изготовлению нового программного обеспечения, на предприятии, скорее всего, есть необходимое количество квалифицированных специалистов-разработчиков и у них есть необходимые навыки для изготовления продукта нового типа.

Внутренним проектам свойственна большая оперативность и гибкость в принятии решений, они легче справляются с различными непредвиденными обстоятельствами и неожиданностями, которые возникают по мере осуществления проекта. Трудно найти предприятие, на котором не реализовались бы внутренние проекты - их большое количество: это проекты, к примеру, по развитию новых схем логистики, по улучшению качества, по проведению презентаций и рекламных компаний, по изменению системы оплаты труда или организационной структуры, по внедрению продукции на новый рынок сбыта и т.д.

Другим преимуществом внутреннего проекта является отсутствие контроля из вне: если контракт не предусматривает какого-либо рода штрафы, компания в ходе реализации проекта постоянно может менять решения по используемым технологиям, ресурсам, привлекаемым для реализации проекта людям срокам и т.п. При этом, менеджеру проекта необходимо использовать возможности изменения решения с осторожностью: каждое такое изменение повышает стоимость выполнения проекта. Вторая проблема заключается в том, что персонал, обладающий определенными навыками и знаниями, которые были получены в процессе реализации предыдущих проектов организации, не склонны к изменениям в методах работы на более эффективные методы, внедрению новых технологий, так как все эти параметры увеличивают риски проекта и не ведут к явным выгодам для них. В данном случае сотрудники организации не понимают необходимости в изменении применяющихся ранее методов и принципов работы. Вместе с тем, часто предложения об изменениях принимаются сотрудниками как критика в адрес их работы и встречают сопротивление по внедрению с их стороны. Данная ситуация может привести к возникновению конфликта и, следовательно, снижению уровня производительности труда в организации.

Большинство менеджеров на предприятии работают с внутренними проектами, планируют их и успешно осуществляют, при этом, не имея специальных знаний в сфере управления проектами. Из-за относительной ясности и простоты целей проектов и путей их осуществления для реализации большинства внутренних проектов менеджерам достаточно опыта управленческой работы и здравого смысла.

Однако, в компаниях часто возникает необходимость в осуществлении сложных проектов, которые требуют специальных навыков и знаний. Часто данные проекты взаимосвязаны со стратегией развития предприятия, выступают ее частью, и именно по этой причине попадают под пристальное внимание руководства предприятия и ее собственников. Для данных проектов формируется проектная команда, руководителем которой является менеджер проекта, подчиняющийся непосредственно руководителю предприятия, ее СЕО.

Внешние проекты предполагают реализацию работ, которые поступили от внешних заказчиков, либо работу за пределами компании. Важное значение тут уделяется юридическому оформлению взаимоотношений между партнерами и заказчиками (консультантами, поставщиками, подрядчиками и т.д.) проекта. Партнеры в данном случае устанавливают условия по выполнению работ, основываясь на юридически надежном договоре, соблюдение условий которого обязательно для обеих сторон.

Проекты, которые выполняются сторонними компаниями, предполагают большой финансовый риск для предприятия-заказчика проекта. В связи с тем, что все работы по проекту реализуются и контролируются внешними сотрудниками, им необходимо учитывать также и свои собственные потребности, а это может стать причиной конфликта интересов.

Пример

Подрядной организации, которая выполняет строительный проект, необходимо сделать следующий выбор: покрасить здание заказчика краской, которая прослужит около 10 лет, или краской более дешевой, которая рассчитана на два года. В соответствии с условиями контракта гарантийный срок составляет 5 лет; то есть если покрасить здание дешевой краской, то необходимо будет перекрашивать за свой счет два раза в течение гарантийного срока, что обойдется для предприятия-подрядчика (с учетом суммы работ) дороже в два раза, чем выбор качественной, но дорогой краски.

Какое из решений является более выгодным для заказчика проекта? Естественно, красить более дорогой краской, т.к. после гарантии в пять лет перекрашивать придется за свой счет.

Какое из решений примет менеджер проекта? Наиболее вероятно решение, что он решит красить дешевой краской, т.к. данное решение уменьшит стоимость проекта, что поспособствует премиям и иным наградам. Гарантийные обязательства будут выполняться другими подразделениями компании - подрядчика.

Из данного примера можно сделать следующий вывод: при реализации проектов подрядными компаниями и сторонними организациями очень важно знать все условия контракта, что поможет сэкономить предприятию-заказчику большую сумму средств.

Успешная реализация внешних проектов достигается за счет наличия эффективной системы контроля со стороны предприятия-заказчика. В данном случае системность достигается посредством внедрения нескольких уровней контроля: от контроля по замыслам проекта до выполнения работ, от предварительного до заключительного контроля. Контроль нужен, в первую очередь, для эффективного управления всеми рисками, связанными с проектами. Для этого нужно разграничить работы проекта, передающиеся внешней компании, на три вида: низкий, средний и высокий уровень риска.

Работам с низким уровнем риска необходим минимальный контроль, т.е. внешней компании дается свобода в реализации данных работ: в использовании людей, технологий, материалов. Даже в высокотехнологичных, рисковых проектах обычно такого рода работ намного больше, чем половина. Однако, данный подход позволяет освободить ресурсы и время для контроля действительно важных для проекта, работ с высоким уровнем риска.

В зависимости от структуры, состава проекта и предметной области выделяют различные классы проектов:

монопроект
мультипроект,
мегапроект.

В соответствии с названиями каждого из классов проектов, монопроект является отдельным, не связанным с иными проектами, может быть различного масштаба, вида и типа; мультипроект является комплексным проектом, который состоит из нескольких монопроектов и требует использования ряда особых методов проектного управления, связанных, прежде всего, со "сквозным" контролем реализации нескольких взаимосвязанных проектов; мегапроект - представляет чаще всего программу, которая включает в свой состав несколько моно- и мультипроектов, к примеру, программу развития отрасли, региона, либо программу по подготовке к проведению Чемпионата мира по футболу.

Разделение проектов по виду подразумевает классификацию по характеру их предметной области . Выделяют:

инновационные,
инвестиционные,
учебно-образовательные,
научно-исследовательские,
смешанные проекты.

К инновационным проектам относятся проекты, главной целью которых является разработка и использование ноу-хау, новых технологий и иных нововведений, которые обеспечивают развитие систем. К инвестиционным проектам относятся проекты, главной целью в которых является создание или модернизация основных фондов, которые требуют вложения инвестиций.

Следующим основанием для классификации проектов является их разделение на технические и нетехнические . Технические проекты, к примеру, аэрокосмические, строительные, в области производства полупроводников или фармакологии, базируются на инженерных знаниях, и подчиняются законам биологии, физики, химии. Данные законы сразу вводят в проект сильные причинно-следственные (детерминистские) отношения, определяющие последовательность преобразований и действий – от стадии замысла проекта до стадии тестирования готового изделия. Данные законы формируют технологические ограничения в проектах: по такой технологии здание возможно построение лишь до определенного уровня высоты, и игнорирование данного правила приводит к обрушению. Плотина или атомная электростанция могут контролироваться до определенного спектра параметров, к примеру, давления или мощности. С превышением уровня данных параметров управление деятельностью данных объектов будет невозможно. Проект считается детерминированным, то есть управляемым, если технологические ограничения соблюдаются, и, как следствие, проект является осуществимым.

Нетехнические проекты, жестко не связанные с ограничениями, которые накладываются законами природы и физики, испытывают иного рода риски, связанные прежде всего с ограничениями субъективного характера. Успех данных проектов сильно зависит от компетентности руководителя, уровня знаний, опыта, членов команды проекта. Принятие решений в данных проектах зависит от тех либо других интересов групп и отдельных сотрудников, осуществить которые они пытаются в ходе реализации проекта. Такими являются, к примеру, бизнес-проекты реорганизации, слияния и, поглощения, консалтинговые, маркетинговые проекты и т.д. Тут необходимо уделять внимание финансовым рискам, неудачи будут выражаться в виде финансовых убытков. Так как причинно-следственные связи в данных проектах часто не определены однозначно, данные проекты проявляют свойство эквифинальности: возможности достигать желаемый результат проекта различными путями, посредством разной последовательности действий. Однако из-за размытости, большого количества возможных параметров оценки результатов проекта невозможно или трудно найти оптимальный маршрут всех действий проекта к цели. Нередко здесь конфликтуют стратегические, краткосрочные результаты и тактические. К примеру, какой-либо вариант реализации проекта оценен как более дорогой, но он позволит в будущем реализовать привлекательные в финансовом отношении, новые проекты.

Нетехнический проект не подвергается риску полного провала, как это может произойти в случае технического проекта, преимущественно инновационного, где новый задуманный продукт с рядом уникальных свойств может не получиться. Именно поэтому, как правило, нетехнические проекты можно довести кое-как до стадии завершения. Результат (к примеру, уровень роста мотивации сотрудников или производительность нового отдела посредством введения новой системы премирования) может быть хуже ожидаемого, но все-таки будет.

Для технических проектов также необходимо техническое проектирование, предполагающее применение инженерных методов расчета, моделирования, системного анализа, определения корреляций, вычисления и иных. Данные методики проектирования и управления проектами называют жесткими методами (hard skills), они предоставляют возможность пошагового контроля выполнения каждой из стадий в работе проекта.

Нетехнические проекты, в противоположность этому, в высокой степени ориентированы на использование мягких методов (soft skills), связанных с такими явлениями, как потребности сотрудников, которые участвуют в проекте и возможных пользователей продуктом, их ожидания, интересы, мотивация и т.д. Данные навыки управляющего проекта основаны, кроме личного опыта, на знаниях конфликтологии, педагогики, социологии, психологии и иных дисциплин, которые изучают поведение человека. Руководитель, в такого рода проектах, часто является своего рода тренером, арбитром, наставником. Ему нужно в проекте большую часть своего рабочего времени уделять тем проблемам, которые связаны с человеческими отношениями, в сравнении с задачами технического характера. Несостоятельность в решении данного рода проблем даже при очень высоком уровне инженерной квалификации значительно снизит уровень эффективности управления проектом.

В таблице 1 приведена сравнительная характеристика технических и нетехнических проектов.

Таблица 1 – Сравнительная характеристика технических и нетехнических проектов

Различие проектов по объему привлеченных ресурсов (размерам) содержится в понятии масштаб проекта. В зависимости от масштаба выделяют следующие виды проектов:

малые,
средние,
большие,
очень большие проекты.

Данное разделение проектов, разумеется, условно. Масштабы проектов можно рассматривать в более конкретном разделении:

проекты одного предприятия,
ведомственные,
корпоративные,
межотраслевые и отраслевые,
межрегиональные и региональные,
национальные,
международные,
межгосударственные.

При классификации проектов по масштабам могут быть использованы разные параметры. В качестве критерия чаще всего используются денежные затраты проекта. В большом проекте работы, которые относятся к планированию, осуществлению и координации, более весомы. На каждом из этапов большого проекта, таким образом, расходуется значительно больше ресурсов, чем требуется в целом для реализации малого либо среднего проекта. Это формирует спектр особых требований к управленческим навыкам и квалификации менеджера большого проекта, т.к. затраты от его неверного решения очень велики. То же относится и к другим членам команды проекта. Именно по данной причине, в вопросах адаптации сотрудника к проектной работе необходимо начинать с малых либо средних проектов.

В зависимости от длительности проекта выделяют:

краткосрочные проекты - до одного года,
среднесрочные проекты - от одного года до пяти лет,
долгосрочные проекты - свыше пяти лет.

Еще одним основанием для классификации проектов является разделение их по степени сложности . Тут, соответственно, проекты разделяют на:

простые,
сложные,
очень сложные проекты.

Следующим признаком, в соответствии с которым могут различаться проекты, выступает степень их рутинности или новаторства . Невзирая на тот факт, что проекты должны обладать чертами новизны и уникальности, по определению, они могут все же быть похожи друг на друга. К примеру, проектное бюро разрабатывает документацию по строительству автомобильных мостов. Невзирая на тот факт, что все мосты индивидуальны и неповторимы в той или иной мере, такая проектная работа - рутинная деятельность. С иной стороны, есть проекты, носящие новаторский характер, и, по крайней мере, для этого предприятия: в ней никогда и никто не реализовывал проект определенного типа. К примеру, организация собирается заняться маркетингом самостоятельно и в этих целях создает необходимый отдел. Если обратится за помощью к консалтинговому агентству, то для данного агентства такой проект будет весьма рутинным, т.к. осуществление планов по реорганизации, - часть их обычной рутинной работы. Если организация будет формировать отдел маркетинга сама, то этот проект для нее будет новаторским, с большой высоким уровнем новизны и сопутствующей высокого уровня неопределенности.

Такого рода проекты, к примеру, развития, внедрения новых компьютерных технологий, новых схем мотивации персонала или разработки нового продукта отличаются высоким уровнем комплексности и новаторства, требуют применения новейших методов управления.

Обобщая вышесказанное, можно сформировать следующие критерии и характеристики новаторских проектов :

проекты функционируют как открытые системы, т.е. требуют постоянной "подпитки" из внешней среды ресурсами, энергией, информацией; такая система находится в квазиустойчивом (как бы устойчивом, подобном устойчивому) состоянии;
совместная ответственность и компетенция, без обращения внимания на положение сотрудников проекта в управленческой структуре;
команда проекта формируется преимущественно из способных к дискуссии и творческих личностей;
особое внимание руководители уделяют созданию творческой атмосферы, преодолению конфликтов, когда инициативы исходящие "снизу" получают развитие и приветствуются;
развитые каналы коммуникации обеспечивают неформальное, многостороннее и частое общение;
на каждую появляющуюся проблему следует ответно максимально быстрая реакция;
формальные и бюрократические методы и подходы к управлению сводятся к минимуму.

Учитывая вышеперечисленные требования к новаторским проектам, необходимо рассматривать творческий подход к работе как основной, определяющий поведение участников команды проекта, а, в целом, проектная команда должна уметь мыслить за рамками существующих шаблонов, испытанных временем алгоритмов и схем, и показывать подобный подход в работе.

Проекты подразделяют на традиционные и нетрадиционные в зависимости от того насколько идея проекта является новаторской и известна исполнителям . Базовыми традиционными проектами, к примеру, для строительной компании, являются строительство дорог, зданий, эстакад, мостов. Для юридической организации традиционными проектами будут дела по представлению интересов стороны в судебном разбирательстве. То есть, если организация специализируется на проектах одного или нескольких типов, то они являются для нее стандартными, традиционными, где имеется набор людей, технологий и инструментов для их реализации.

Нетрадиционными или нестандартными проектами, как правило, являются проекты, которые осуществляются рядом организаций (к примеру, проект по разработке стандартов продукции, которые обеспечивают ее взаимозаменяемость и совместимость) или крупные новые уникальные проекты, которые требуют нестандартных подходов к реализации и разработки специальных методов их выполнения. При достижении успеха в реализации нетрадиционного проекта он переходит в традиционные и становится стандартным. Если подходы и методы традиционных, испытанных проектов используются в иных областях, отраслях или сферах деятельности, то проект принимает новаторский характер и его также необходимо рассматривать как нетрадиционный.

Кроме общих принципов классификации проектов есть и частные принципы, отраслевые, и связанные с привязкой проектов к различным методам управления или видам деятельности.

управленческие проекты;
проекты по информационным системам;
строительные и иные проекты по созданию основных средств производства;
проекты по инжинирингу, разработке и исследованиям;
проекты, выполняемые государственными и коммерческими организациями в рамках контрактов.

Если вы заметили ошибку в тексте, пожалуйста, выделите её и нажмите Ctrl+Enter

Классификация по сферам деятельности

Технический	(строительство			сооружения, внедрение
производственной линии, разработка программного обеспечения и т.д.).
Организационный (реформирование			существующего			создание
предприятия, внедрение новой системы управления, проведение международной кон-
ференции и т.д.).
Экономический	(приватизация	предприятия, внедрение				финансового
планирования и бюджетирования, введение новой системы налогообложения и т.д.).
Социальный (реформирование			социального		обеспечения, социальная
защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и
социальных потрясений).

5. Смешанный (проекты, реализуемые сразу в нескольких областях деятельности, - к примеру, проект реформирования предприятия, включающий внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, разработку и внедрение специального программного обеспечения и т.д.)

1.7 Классификация проектов по размерности

Классификация проектов по размерности

1. Монопроекты - отдельные проекты различного типа и назначения, имеющие определенную цель, четко очерченные рамки по финансам, ресурсам, времени, качеству и предполагающие создание единой проектной группы(инвестиционные, инновационные и другие проекты).

2. Мультипроект - комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий

применения многопроектного управления (реформирование существующих и создание

предприятий, разработка

внедрение

внутрифирменных

многопроектного управления).

3. Мегапроект - целевые программы развития регионов, отраслей и др. образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов («План Маршалла», создание Общеевропейского рынка, развитие Южной Кореи и т.д.).

1.8 Классификация проектов по объемам финансирования и назначению

Классификация по объемам финансирования проекта

По объемам финансирования проекты можно разделить на малые, средние и крупные. В зависимости от отрасли, масштабов деятельности компанииисполнителя и страны, в которой реализуется проект, уровни финансирования для проектов одного и того же типа будут существенно отличаться.

Так, в американской практике существуют прецеденты, когда к малым проектам относят проекты с объемом капиталовложений до$10-15 млн.и трудозатратами до40-50 тыс. человеко-часов. (Примеры: опытно-промышленные установки, небольшие промышленные предприятия, модернизация действующих производств). В российской практике к малым проектам можно отнести проекты с объемом финансирования до$200300 тыс. А проекты с объемом финансирования свыше$10-15 млн. уже относят, как правило, к крупным.

Классификация по целевому назначению проекта

1. Инвестиционный - главная цель - создание или обновление основных фондов организаций, требующие вложения инвестиций.

2. Инновационный - главная цель - разработка и применение новых технологий, организационных новаций, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие организаций.

3. Научно-исследовательский.

4. Учебно-образовательный.

5. Смешанный.

1.9 Определение управления проектами

PMI определяет «управление проектами» следующим образом:

Управление проектом (УП) или Project Management (PM) - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижени определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Сущность методологии УП - это сосредоточение прав и ответственности за достижение целей проекта у одного человека или небольшой группы. Этот человек - менеджер проекта - обеспечивает реализацию проекта, реализуя ключевые функции по управлению проектом. Причем он не обязательно сам выполняет эти функции. Такой подход к определению функций УП может быть полезен для руководителя проекта, чтотем достаточно удобно структурирует поле его управленческой деятельности и позволяет определить для выполнения каждой из функций наиболее эффективный инструментарий.

Назовем некоторые из наиболее перспективных областей для применения методов

управления проектами в России.

1. Нефтедобывающая и нефтеперерабатывающая промышленность.

2. Электроэнергетика.

3. Продовольственная сфера.

4. Телекоммуникации и связь.

5. Информационные технологии.

6. Жилищное строительство.

7. Химическая промышленность.

У руководителя любой организации есть основания для применения профессиональных методов управления проектами во всех случаях, когда он имеет дело со сложными и нетривиальными задачами, которые должны быть решены в строго определенные сроки, в рамках установленного бюджета и с требуемым уровнем качества. Для успешного

управления проектом необходимо постоянно находить баланс между часто взаимно противоречивыми характеристиками:

· содержание проекта

· время

· затраты

· качество

· противоречивые требования к проекту и ожидания от него у разных гр ключевых участников.

· несоответствие результатов и ожиданий проекта.

1.10 Функциональные области УП

Всю дисциплину управления проектом можно разделить на более или м самостоятельные блоки - области знаний по УП.

Рис. 4. Функциональные области управления проектами.

Управление интеграцией проекта – описывает мероприятия, необходимые для того, чтобы различные составляющие проекта координировались должным образом.

· Разработка сводного плана проекта.

· Выполнение сводного плана проекта.

· Общее управление изменениями.

Управление содержанием проекта – описывает действия, необходимые для четкого определения, что именно должно быть сделано в ходе выполнения проекта, что выходит за его рамки.

· Инициализация.

· Планирование содержания проекта.

· Определение содержания проекта.

· Подтверждение содержания проекта.

· Контроль изменений содержания проекта.

Управление временными параметрами проекта – описывает действия, необходимые для завершения проекта в срок.

· Определение состава работ.

· Определение последовательности работ.

· Оценка продолжительности работ.

· Разработка графика проекта.

· Контроль хода выполнения.

Управление стоимостью проект а – описывает действия, гарантирующие, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета.

· Планирование ресурсов.

· Оценка затрат.

· Составление бюджета проекта.

· Контроль исполнения бюджета.

Управление качеством в проекте – описывает действия, необходимые для гарантии того, что результат проекта будет удовлетворять требованиям, ради которых он был предпринят.

· Планирование качества

· Обеспечение качества

· Контроль качества

Управление человеческими ресурса ми – описывает действия, обеспечивающие оптимальное использование человеческих и прочих ресурсов, вовлеченных в проект.

· Планирование организации проекта.

· Набор персонала.

Проекты, реализуемые в различных областях, разными специалистами имеют значительные различия между собой. Поэтому для выбора того или иного подхода к управлению конкретным проектом предварительно необходимо разобраться с особенностями именно данного типа или вида проекта.

Классификация проектов может быть проведена по различным основаниям. Мы рассмотрим лишь наиболее распространенные ее варианты:

1.3.1. Типы проектов

Различаются по сферам деятельности, в которых осуществляется проект:

1. Технический (строительство здания или сооружения, внедрение новой производственной линии, разработка программного обеспечения и т. д.);

2. Организационный (реформирование существующего или создание нового предприятия, внедрение новой системы управления, проведение международной конференции и т. д.);

3. Экономический (приватизация предприятия, внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, введение новой системы налогообложения и т. д.);

4. Социальный (реформирование системы социального обеспечения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений);

5. Смешанный (проекты, реализуемые сразу в нескольких областях деятельности, – к примеру, проект реформирования предприятия, включающий внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, разработку и внедрение специального программного обеспечения и т. д.).

1.3.2. Классы проектов

Различаются по составу, структуре и предметной области проекта:

1. Монопроекты – отдельные проекты различного типа и назначения, имеющие определенную цель, четко очерченные рамки по финансам, ресурсам, времени, качеству и предполагающие создание единой проектной группы (инвестиционные, инновационные и другие проекты) ;

2. Мультипроект – комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многопроектного управления (реформирование существующих и создание новых предприятий, разработка и внедрение внутрифирменных систем многопроектного управления);

3. Мегапроект – целевые программы развития регионов, отраслей и др. образований, включающие в свой состав ряд моно – и мультипроектов («План Маршалла», создание Общеевропейского рынка, развитие Южной Кореи и т. д.).

1.3.3. Масштабы проектов

В американской практике существует деление проектов по масштабности:

1. Малые проекты – капиталовложения до $10-15 млн.; трудозатраты 40-50 тыс. человеко-часов. Примеры: опытно – промышленные установки, небольшие промышленные предприятия, модернизация действующих производств.

2. Мегапроекты – целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенными на их выполнение временем. Отличительные черты: капиталовложения – от $ 1 млрд. и более, нетрадиционные формы финансирования (акционерные, смешанные) – обычно консорциум фирм, трудоемкость – 2 млн. человеко-часов – на проектирование, 15- 20 млн. человеко-часов – на строительство, 5 -7 и более лет – срок реализации.

1.3.4. Виды проектов

Различаются по характеру предметной области проекта:

1. Инвестиционный – главная цель – создание или реновация основных фондов организаций, требующие вложения инвестиций;

2. Инновационный – главная цель – разработка и применение новых технологий, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие организаций;

3. Научно – исследовательский;

4. Учебно-образовательный;

5. Смешанный.

1.3.5. По длительности

1. Краткосрочный – до 3-х лет;

2. Среднесрочный – от 3-х до 5-ти лет;

3. Долгосрочный – свыше 5-ти лет.

Многообразие осуществляемых проектов чрезвычайно велико. Они могут отличаться по сфере приложения, масштабам и степени сложности, уровню уникальности, влиянию результатов на организации и общество и т.п.

На рисунке 1 представлены основные виды проектов (классификация по версии НТК – Национальные требования к компетенции менеджера проекта).

Рисунок 1 – Основные виды проектов

Исходя из представленной схемы, в НТК проекты предлагается проекты классифицировать по следующим критериям :

1) класс проекта – по составу и структуре проекта и его предметной области проекты подразделяются на монопроекты, мультипроекты и мегапроекты;

2) тип проекта – по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект, выделяют проекты социальные, экономические, организационные, технические и смешанные;

3) вид проекта – по характеру предметной области проекты подразделяются на учебно-образовательные, исследования и развития (научно-исследовательские), инновационные, инвестиционные и комбинированные (смешанные);

4) длительность проекта – по продолжительности периода осуществления проекта они подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные;

5) масштаб проекта – по объемам работ проекта, числу участников и степени влияния на окружающий мир проекты делят на мелкие, средние, крупные;

6) сложность проекта – по степени сложности проекты бывают простые, сложные, очень сложные.

Опишем некоторые из типов проектов.

Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами (например, в США: капиталовложения до $10-15 млн.; трудозатраты до 40-50 тыс. чел-час.).

Например, это опытно-промышленные установки, небольшие (часто в блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих производств.

Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы). Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом времени на их устранение требует весьма тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.

Мегапроекты – это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например, развитие свободных экономических зон, республик, малых народностей Севера и т.п.), межотраслевые (т.е. затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевые и смешанные.

Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном и т.д.

Мегапроектыобладают рядом отличительных черт :

1) высокой стоимостью (порядка $1 млрд. и более);

2) высокой капиталоемкостью – потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума фирм;

3) высокой трудоемкостью – 2 млн. чел.-час. на проектирование, 15-20 млн. чел.-час. на строительство;

4) большой длительностью реализации: 5-7 и более лет;

5) необходимостью участия других стран;

6) отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру;

7) влиянием на социальную и экономическую среды региона и даже страны в целом.

Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов– проекты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе и, в частности, нефтегазовой отрасли. Так, системы магистральных трубопроводов, связавших нефтегазоносные районы Крайнего Севера с центром страны, западными границами и крупными промышленными районами, сооружались очередями («нитками») в течение 2-3 лет каждая. При этом продолжительность такого проекта составляла в среднем 5-7 лет, а стоимость – более $10-15 млрд.

Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение.

На практике встречаются «урезанные» варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности. Например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др.– все это суть проявления сложности проектов.

Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.

Бездефектные проекты в качестве преобладающего фактора используют повышенное качество. Обычно стоимость бездефектныхпроектоввесьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов (например, атомные электростанции).

Модульные проекты связаны с модульным строительством объектов (другими словами это комплексно-блочный метод), суть которого состоит в том, что большая часть будущего объекта (иногда – до 95% его стоимости) изготавливается не на месте будущей эксплуатации, а «в стороне» – иногда за тысячи километров от строительной площадки, в заводских или полузаводских условиях. После изготовления такие крупные модули транспортируются и устанавливаются на месте будущей эксплуатации. Этот метод эффективен для промышленных объектов (как правило, топливно-энергетического назначения), сооружаемых в труднодоступных, отдаленных районах с неразвитой производственной и социальной инфраструктурой. Комплектно-блочный метод (КБМ) широко применялся в отечественной практике в 80-е годы для решения задачи освоения нефтяных и газовых месторождений в труднодоступных районах Западной Сибири.

Монопроекты выступают в качестве альтернативы мультипроектам, имеют четко очерченные ресурсные, временные и другие рамки, реализуются единой проектной командой и представляют собой отдельные инвестиционные, социальные и т.п. проекты.

Международные проекты обычно выделяются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются. Эти проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров.

Для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.

По версии исследователя Р. Арчибальда, управление проектами развивается в направлении специализации методов и подходов.

Арчибальд выделяет следующие категории проектов, представленные в таблице 1.

Таблица 1 – Классификация проектов (по Р. Арчибальду)

Категория проектов	Примеры
1) Оборонные и аэрокосмические проекты	- разработка новых систем вооружений и военной техники; - создание и запуск спутников и др.
2) Проекты развития бизнеса и организаций	- приобретение и слияние активов; - совершенствование систем управления; - создание нового бизнеса; - реорганизация.
3) Телекоммуникационные проекты	- внедрение новых телекоммуникационных технологий; - развитие систем.
4) Проекты подготовки и проведения мероприятий	- Олимпийские игры; - конгрессы; - съезды и т.д.
5) Инфраструктурные проекты	- строительство (гражданское и промышленное дорожное, энергетическое и нефтегазовое, экологическое; судостроение); - вывод из эксплуатации и ремонт активов и др.
6) Проекты разработки и внедрения информационных систем	- разработка программного обеспечения; - внедрение типовых систем; - комплексные ИТ-проекты.
7) Международные и государственные проекты	- развитие территорий; - сельское хозяйство; - здравоохранение; - образование и др.
8) Проекты медиа- и шоу-бизнеса	- съемки фильмов; - телепрограммы; - театральные постановки и т.д.
9) Разработка новых продуктов и услуг	- разработка нового производственного оборудования; - потребительские продукты и услуги; - фармацевтические продукты; - банковские продукты и услуги.
10) Научные исследования и опытно-конструкторские разработки	- исследования окружающей среды; - медицинские исследования; - научные исследования и др.

Для многих из перечисленных типов проектов разрабатываются особые подходы к их реализации и управлению, но базовые принципы управления проектами остаются неизменными для всех видов проектов.

Следует отметить отличие проектов от текущей (операционной) деятельности организации.

Анализируя работу любой организации, практически всегда можно выделить два основных вида деятельности, которые существуют параллельно: повторяющиеся процессы (операции) и проекты.

Основными различиями этих двух видов деятельности являются следующие: операционная деятельность носит повторяющийся, циклический характер, а проекты направлены на достижение уникальных целей в определенные сроки.

Повторяющиеся операции характеризуются достаточно высокой степенью определенности, предполагают использование освоенных технологических процессов и имеющегося оборудования, требуют системы управления, нацеленной на повышение эффективности использования уже имеющегося оборудования и ресурсов в однотипных циклах производства.

Проекты , как правило, направлены на реализацию тех или иных изменений внутри организации или во внешнем окружении. Соответственно, их реализация предполагает высокую степень неопределенности, связанную как с выполнением работ проекта, так и с внешним окружением.

Например, если рассматривать изготовление автомобилей, то работу производственного конвейера, подготовку квартальных балансов в бухгалтерии или обработку входящей/исходящей корреспонденции можно отнести к повторяющимся операциям.

Примерами внутренних изменений в рассматриваемом случае могут служить разработка новых моделей продукции, переналадка или ремонт конвейера, внедрение новой автоматизированной системы.

Внешними по отношению к организации изменениями являются проведение маркетинговой кампании, расширение сфер бизнеса, целенаправленные изменения рынка.

На рисунке 2 и в таблице 2 представлены примеры проектов и операционной деятельности в организации, а также сравнение обычной работы с проектами.

Рисунок 2 – Проекты и операционная деятельность в организации

Таблица 2 – Сравнение обычной работы с проектами

Таким образом, значительную часть деятельности компании составляет сегодня проектная деятельность. Учитывая, что она сложнее операционной в отношении планирования и контроля, руководители высшего и среднего звена современной компании посвящают, по оценкам экспертов, вопросам реализации проектов до 60% своего рабочего времени.